Kada tvrtka ulazi na novo tržište, jedno od prvih pitanja obično je koliko je ondje dostupno kandidata.
Nakon godina rada na otvaranju novih lokacija i projektima zapošljavanja većeg opsega, to više nije pitanje od kojeg bih krenula. Više me zanima koliko kandidata možemo privući za posao kakav smo definirali, pod uvjetima koje nudimo i u vremenu koje imamo na raspolaganju.
Ta razlika nije samo semantička. Ona određuje koliko je plan zapošljavanja uopće izvediv.
Na tržištu može postojati velik broj ljudi koji formalno odgovaraju profilu, a da je samo dio njih realno dostupan za našu konkretnu ponudu. Vrijedi i obrnuto: početna procjena može pokazivati ograničen potencijal koji se u praksi pokaže znatno većim.
Zato kod procjene ne tražim samo broj. Važno mi je razumjeti što stoji iza njega i na kojim se pretpostavkama temelji.
Koliko sami sužavamo tržište?
Na jednom projektu tražili smo ljude koji su, uz određeni strani jezik, morali govoriti i engleski. Ta je kombinacija značajno smanjivala broj potencijalnih kandidata.
Umjesto da odmah tražimo nove izvore kandidata ili zaključimo da je tržište premalo, provjerili smo zašto nam je engleski potreban. Pokazalo se da nije bio potreban za posao, nego za trening.
Prilagodbom treninga mogli smo ukloniti zahtjev koji nije bio presudan za uspješno obavljanje posla i time otvoriti znatno veći dio tržišta. Nije se radilo o spuštanju kriterija, nego o tome da razumijemo koji su kriteriji zaista potrebni i kako svaki od njih utječe na izvedivost plana.
Isto pitanje vrijedi postaviti i za lokaciju rada, raspored, vrstu ugovora, prethodno iskustvo i druge uvjete koji mogu značajno promijeniti broj dostupnih kandidata.
„Prije nego zaključimo da nema dovoljno kandidata, vrijedi provjeriti koliko smo raspoloživi potencijal sami suzili.”
Neke zahtjeve ne možemo i ne trebamo mijenjati. Ali tada barem znamo s kojim ograničenjima radimo i možemo ih uzeti u obzir pri planiranju.
Koliko možemo vjerovati početnoj procjeni?
Početna procjena može odstupati od onoga što kasnije vidimo u praksi. Ponekad se pokaže da je potencijal veći nego što smo očekivali.
Prilikom otvaranja jedne nove lokacije trebali smo veći broj ljudi sa specifičnim jezičnim profilom, a vanjske procjene pokazivale su vrlo ograničen potencijal. U praksi smo kroz relevantne zajednice, preporuke i aktivan pristup kandidatima pronašli ljude koje početna analiza nije obuhvatila.
Tržište nije bilo neograničeno, ali bilo je znatno veće nego što je izgledalo na papiru.
Imate sličan izazov? Razgovarajmo o tome kako vam Talyn može pomoći.
Pošaljite upitTo iskustvo nije me navelo da manje vjerujem podacima, nego da više pažnje posvetim tome kako su nastali.
Vanjske analize, podaci portala za zapošljavanje, informacije institucija i vlastite baze važni su izvori, ali nijedan sam po sebi ne daje konačan odgovor. Kada je procjena važna za poslovnu odluku, želim znati na čemu se temelji i, gdje je moguće, provjeriti je na tržištu.
Cilj nije dokazati da je početna procjena pogrešna. Cilj je ne graditi važnu poslovnu odluku na pretpostavci koju možemo provjeriti.
Što nam pokazuju stvarni rezultati?
Kada zapošljavanje počne, dobivamo nešto vrijednije od procjene: stvarne podatke o tome kako tržište reagira na našu ponudu.
Tada nije dovoljno pratiti koliko je prijava stiglo. Važno je vidjeti koji izvori dovode relevantne kandidate, koliko ih prolazi pojedine faze, gdje ih gubimo i koliko ih na kraju prihvaća ponudu. Ti podaci pokazuju imamo li zaista problem s dostupnošću kandidata ili se ograničenje nalazi negdje drugdje.
Ako imamo dovoljno kvalitetnih kandidata, ali ih gubimo tijekom procesa, više oglašavanja neće nužno pomoći. Ako dolaze do kraja selekcije, ali odbijaju ponudu, problem ponovno nije u veličini tržišta. A kanal koji donosi stotine prijava, ali gotovo nijedno zapošljavanje, možda nije toliko vrijedan koliko na prvi pogled izgleda.
Početna procjena daje smjer. Stvarni rezultati pokazuju što se zaista događa i gdje treba reagirati.
Što nas zapravo ograničava?
Tu dolazimo do pitanja koje mi je kod velikih projekata uvijek bilo važnije od samog zaključka da plan kasni.
Ako trebamo zaposliti 200 ljudi, a prvi rezultati pokazuju da trenutnim tempom to nećemo uspjeti, treba razumjeti zašto. Ograničenje može biti u ponudi, području na kojem tražimo, kriterijima, kanalima, dinamici zapošljavanja ili kapacitetu recruitment tima.
Tek kada znamo što nas ograničava, možemo razgovarati o rješenju.
Na jednom projektu, primjerice, nije trebalo mijenjati plaću, širiti područje pretrage ni značajno povećavati ulaganje. Trebalo je pomaknuti jednu od planiranih grupa za tjedan ili dva. Dodatno vrijeme za privlačenje kandidata, selekciju i ponude bilo je dovoljno da plan postane znatno izvediviji.
Takva rješenja nisu univerzalna i upravo je u tome poanta. Ono što radi na jednom projektu na drugom možda neće napraviti nikakvu razliku.
Meni zato nikada nije bilo dovoljno zaključiti da nešto nije realno. Puno korisnije pitanje bilo je: pod kojim uvjetima može postati realno?
Tu je suradnja recruitmenta i businessa posebno važna. Recruitment može pokazati gdje tržište ili proces ograničavaju plan i kakav bi učinak određena promjena mogla imati. Business zna koje su od tih promjena moguće i prihvatljive. Tek kada se te dvije perspektive spoje, možemo donositi odluke na temelju onoga što se stvarno događa, a ne samo početnih pretpostavki.
Zbog toga stručnjake za zapošljavanje ima smisla uključiti u razgovor o novom tržištu dok još postoji prostor da informacije o kandidatima utječu na plan. Ne zato da odlučuju gdje će tvrtka otvoriti ured ili kako će izgledati poslovni model, nego zato što plan rasta koji ovisi o ljudima treba provjeriti i kroz tržište tih ljudi.
Ako je pitanje:
„Možemo li na novom tržištu zaposliti 200 ljudi?”
najkorisniji odgovor nije samo da ili ne. On glasi:
„Evo pod kojim uvjetima možemo i što trebamo napraviti da ti uvjeti postoje.”
Tu zapravo počinje plan.